Menschlichkeit im Konflikt, Gerechtigkeit in der Entscheidung –

worauf Vertrauen in Führungsteams wirklich beruht

Wien, im Februar.

Im Heeresgeschichtlichen Museum bleibe ich vor einem Fahnenband aus dem Jahr 1801 stehen. Darauf steht: Menschlichkeit im Krieg. Gerechtigkeit im Frieden. Gestiftet vom Bürgermeister der Städte Krems und Stein an ein Bataillon – kein militärischer Befehl, sondern ein Auftrag der Zivilgesellschaft an die Soldaten: Bleibt Menschen. Und kommt zurück in eine gerechte Welt.

Der Satz lässt mich nicht los. Monatelang. Erst in einem Retreat zur Schärfung der Wahrnehmung verstehe ich, warum. Jemand stellt mir die schlichteste aller Fragen: Sag mir, wer du bist. Und plötzlich ist das Fahnenband wieder da. Weil es etwas beschreibt, das ich seit Jahren in Teams suche: In tragfähigen Beziehungen vertrauen wir auch im Konflikt.

Zwei Jahrhunderte alt – und dasselbe gemeint.

• Wo Gerechtigkeit fehlt, entsteht Konflikt – meist nicht laut
• Wo Gerechtigkeit fehlt, entsteht über kurz oder lang Konflikt. Nicht immer offen. Oft als Rückzug. Als Schweigen. Als das langsame Erkalten eines Teams, das sich nicht mehr fair behandelt fühlt.

Dieses Gespür ist tief in uns angelegt. Schon Säuglinge reagieren auf Ungerechtigkeit – nicht, weil man es ihnen beigebracht hätte, sondern weil es zum Menschsein gehört. Die Anthropologin Margaret Mead soll auf die Frage, was das erste Zeichen von Zivilisation sei, nicht auf ein Werkzeug verwiesen haben, sondern auf einen verheilten Oberschenkelknochen. Im Tierreich bedeutet ein Bruch meist das Ende. Ein geheilter Knochen aber bedeutet: Jemand ist geblieben. Jemand hat versorgt, geschützt, gewartet. Jemand war geduldig.Mitgefühl, nicht Technik, steht am Anfang von Zusammenarbeit.

Warum Menschlichkeit allein nicht genügt

Und doch: Menschlichkeit allein reicht nicht. Wer immer nachgibt, schafft neue Ungerechtigkeiten. Menschlichkeit ohne Gerechtigkeit wird beliebig. Gerechtigkeit ohne Menschlichkeit wird kalt. Beides braucht das andere.
In vielen Führungsteams ist das eigentliche Problem nicht fehlende Kompetenz. Es ist die schleichende Erosion von einem der beiden Pole. Sobald Menschlichkeit oder Gerechtigkeit verloren geht, verliert das Team seine Tragfähigkeit – und genau hier sitzt oft der rosa Elefant im Raum, den alle spüren und niemand benennt.

Vertrauen kann man nicht verordnen – aber fördern

Wir kennen die Sprichwörter: Vertrauen bekommt man geschenkt. Vertrauen muss man sich erarbeiten. Beides klingt, als ginge der erste Schritt immer vom Gegenüber aus. Doch als Führungskraft können Sie aktiv etwas dafür tun. Aus meiner Arbeit mit Führungsteams sind es vor allem drei Verhaltensweisen, die Vertrauen tragen:
Verbindlichkeit – zu Zusagen stehen, auch wenn es unbequem wird. Nichts erodiert Vertrauen schneller als die kleine, unausgesprochene Erfahrung: Auf das, was hier gesagt wird, ist kein Verlass.
Mitgefühl – die Perspektive des anderen wirklich verstehen, bevor man entscheidet. Nicht als Weichspüler, sondern als Voraussetzung dafür, dass eine Entscheidung überhaupt akzeptiert wird.
Fairness – nachvollziehbar handeln. Menschen ertragen unbequeme Entscheidungen erstaunlich gut, solange sie deren Logik verstehen. Was sie nicht ertragen, ist Willkür.
Diese drei sind kein Methodenkoffer. Sie sind eine Haltung – und für Führungskräfte, die andere Führungskräfte führen, der eigentliche Hebel.

Die Spannung aushalten

Führung bedeutet deshalb mehr, als Entscheidungen zu treffen. Sie bedeutet, die Spannung auszuhalten zwischen dem, was dem Einzelnen gerecht wird, und dem, was für alle fair ist. Vielleicht beginnt Menschlichkeit im Führungsalltag mit einer einfachen Haltung: dem Gegenüber noch einmal wirklich zuzuhören – und gleichzeitig die Frage nicht aus den Augen zu verlieren: Was ist fair, für alle?

Menschlichkeit im Konflikt. Gerechtigkeit in der Entscheidung. Zwei Jahrhunderte alt. Und vielleicht einer der präzisesten Hinweise darauf, was Teams heute tragfähig macht.

Harald Dill ist Executive Coach, Mediator, QM-Auditor und Berater in München. Seit über 20 Jahren begleitet er Führungsteams in Konflikt und Veränderung – mit Verdichtung und Spiegelung als Handwerk, mitfühlender Geduld als Haltung.