Wenn das Schweigen im Raum lauter wird als die Lösung am Tisch, helfe ich Ihnen, die „rosa Elefanten“ zu benennen und die Energie zurück in Ihre Vision zu lenken.
Arbeitet Ihr Team noch oder tanzt es schon den Maskentanz?
Beantworten Sie diese 5 Fragen ehrlich für sich selbst:
Mehr als zwei Mal „Ja“? Dann ist es Zeit, den Raum für echte Klärung zu öffnen.
Mein Ansatz: Die 4 Pfeiler der Klärung
Klartext statt Maskenspiel
Wir benennen wertschätzend, aber unmissverständlich, was wirklich ist. Das Schweigen wird gebrochen.
Sicherer Rahmen
Ich halte den Raum für diesen Wandel, damit die Sachlichkeit gewahrt bleibt und keine Eskalation droht.
Pragmatismus vor Perfektion
Wir suchen Lösungen, die im Alltag standhalten. „Gut genug“ ist das neue Bessere für echte Schlagkraft.
Tragfähiges Fundament
Wir bauen Vertrauen auf, das auch dann hält, wenn es im Gebälk kracht.
Energie fließt wieder in die Vision.
Konflikt im Führungsteam: zwei Wege, je nachdem wie er liegt
Ein Konflikt im Führungsteam lässt sich nicht nach Schema bearbeiten. Bevor irgendetwas geklärt werden kann, muss klar sein, zwischen wem er eigentlich läuft. Das klingt banal, ist es aber nicht.
Der heiße Konflikt: Die Beteiligten sind bekannt
Es gibt eine offene Auseinandersetzung. Zwei Bereichsleiter, die nicht mehr miteinander reden. Eine Entscheidung, an der sich alles aufhängt. Alle im Team wissen, wer gemeint ist — meist auch die Beteiligten selbst.
Hier ist der Weg kurz. Wir setzen uns zusammen — alle Beteiligten, von Anfang an. Ich führe keine Einzelgespräche im Vorfeld: Was gesagt wird, wird vor allen gesagt. Mediation lebt von der Transparenz des Prozesses. Nichts entsteht in einem Nebenraum, was nachher im Hauptraum wirkt.
Vorher steht nur das Auftragsklärungsgespräch: Worum geht es, wer ist beteiligt, worauf lassen sich alle ein. Entscheiden sich die Parteien für die Mediation, geht es los.
Als Mediator ist meine Aufgabe nicht, zu schlichten oder Recht zu sprechen, sondern den Raum so zu halten, dass gesagt werden kann, was bisher nicht gesagt wurde — und dass es aushaltbar bleibt.
Ein heißer Konflikt ist unangenehm, aber er ist bearbeitbar. Er liegt auf dem Tisch.
Der kalte Konflikt: Niemand weiß, wo er anfängt
Schwieriger ist der Fall, in dem nichts offen ausgetragen wird. Es gibt keinen Streit, keine Schuldigen, keine Fronten — und trotzdem trägt nichts mehr. Meetings verlaufen höflich und folgenlos. Entscheidungen werden getroffen und nicht umgesetzt. Alle sind freundlich. Nichts bewegt sich.
Hier kann ich nicht einfach zwei Personen an einen Tisch bitten, weil niemand sagen kann, welche zwei es sein müssten. Die Fronten sind da, aber sie sind unsichtbar geworden — oft auch für die Beteiligten selbst.
Deshalb steht am Anfang eine **Kraftfeldanalyse**: eine IST-Analyse des Beziehungsgefüges. Ich befrage die Teammitglieder einzeln — nicht, um Meinungen zu sammeln, sondern um sichtbar zu machen, welche Beziehungen im Team tatsächlich unter Spannung stehen. Wer sich an wem orientiert, wo ausgewichen wird, welche Themen alle umgehen. Aus den Einzelbildern entsteht ein Gesamtbild, das keiner allein hatte.
Diese Einzelgespräche sind noch keine Mediation. Hier geht es allein um die einzelne Sichtweise auf den Konflikt — die Analyse geht der Mediation voraus und folgt eigenen Regeln. Beginnt danach die Mediation, gilt wieder Transparenz: Dann wird vor allen gesprochen, nicht mehr unter vier Augen.
Erst nach der Analyse ist klar, wer miteinander sprechen muss — und ob es eine Mediation zwischen zwei Beteiligten braucht oder eine Mediation im gesamten Führungsteam. Oft zeigt sich dabei etwas Unerwartetes: Der Konflikt läuft nicht zwischen denen, die im Verdacht standen.
Ein kalter Konflikt löst sich nicht mit gutem Willen. Er löst sich erst, wenn er wieder einen Ort hat.
Wann Mediation nicht der richtige Weg ist
Nicht jede Spannung im Führungsteam braucht eine Mediation — und nicht jede lässt sich mediieren. Wirtschaftsmediation ist ein Verfahren mit klaren Voraussetzungen. Fehlen sie, richtet sie eher Schaden an, als dass sie hilft.
- Wenn sich jemand der Klärung grundsätzlich verweigert.
Niemand muss Mediation „wollen“. Skepsis ist normal, Widerwillen auch — beides halte ich aus. Etwas anderes ist es, wenn jemand nur formal zustimmt, weil der Termin angeordnet wurde. Wer in den Raum geschickt wird und innerlich nicht da ist, sitzt ihn ab: sagt das Nötige, nickt an den richtigen Stellen und geht unverändert wieder hinaus. Danach ist eine Fassade mehr im Raum als vorher. - Wenn die Entscheidung längst gefallen ist.
Manchmal steht fest, dass jemand gehen wird, und die Mediation soll das nur noch abfedern. Das ist kein Mediationsauftrag, sondern ein Trennungsprozess — dafür brauchen Sie andere Unterstützung. - Wenn es ein arbeitsrechtlicher Fall ist.
Bei Vorwürfen, die rechtliche Konsequenzen haben, gehört die Sache nicht in einen Mediationsraum. Erst der Rechtsrahmen, dann — vielleicht — die Beziehung. - Wenn das Problem nicht zwischen den Menschen liegt.
Der häufigste Fall, und der am schwersten zu erkennende.
Selbsttest
Noch unklar, wo der Konflikt eigentlich sitzt?
Neun Fragen sortieren, was Sie wahrnehmen — in drei Schichten: das System, die Beziehung, Sie selbst.
Zum SelbsttestTeamkonflikt oder Strukturproblem?
Viele Führungsteams holen sich Unterstützung für einen Konflikt und haben eigentlich keinen. Was wie Misstrauen zwischen zwei Bereichsleitern aussieht, ist manchmal eine ungeklärte Schnittstelle — zwei Menschen, die für dasselbe verantwortlich gemacht werden und sich zwangsläufig in die Quere kommen. Mediation läuft dann ins Leere: Man versöhnt sich, und drei Wochen später ist die Reibung zurück, weil die Struktur sie erneut erzeugt.
Umgekehrt gilt genauso: Manche Teams bauen ihre Prozesse zum dritten Mal um, weil niemand ausspricht, dass zwei Personen nicht mehr miteinander reden.
Als Mediator (univ.) höre ich, wo die Beziehung nicht mehr trägt. Als QM-Auditor (TÜV) sehe ich, wo Rollen, Schnittstellen und Zuständigkeiten die Spannung überhaupt erst erzeugen. Erst beides zusammen zeigt, woran Sie arbeiten müssen — an den Menschen oder an den Verhältnissen.
Diese Unterscheidung steht am Anfang, nicht am Ende. Sie entscheidet darüber, ob die Arbeit trägt.
Wenn Sie nicht sicher sind, ob überhaupt ein Konflikt der Treiber ist, ist die Tragfähigkeits-Diagnose fürs Team der passendere Einstieg. Sie setzt nicht voraus, dass ein Konflikt vorliegt, sondern fragt zuerst, was im Team trägt und was nicht. Häufig zeigen sich dabei die Konfliktparteien von selbst. Wo das nicht geschieht, folgt die Kraftfeldanalyse.
Wie sich der Aufwand bemisst
Ein Führungsteam ist kein Standardfall, eine Mediation deshalb auch kein Standardprodukt. Ich rechne nicht pauschal ab, sondern nach den Schritten, die tatsächlich anfallen.
Auftragsklärung. Worum geht es, wer muss an den Tisch, worauf lassen sich alle ein. Dieser Schritt entscheidet, ob die Mediation trägt oder verpufft — und er steht vor jeder Zusage. Erst wenn hier Klarheit herrscht, entscheiden wir gemeinsam über das weitere Vorgehen.
Kraftfeldanalyse, wenn der Konflikt kalt ist. Die Einzelgespräche und ihre Auswertung sind ein eigener Baustein und werden separat kalkuliert. Sie gehen der Mediation voraus — in der Mediation selbst gibt es keine Einzelgespräche.
Mediationsgespräche nach Umfang. Wie viele Termine nötig sind, hängt von der Größe des Teams ab und davon, wie lange die Themen schon liegen.
Reisekosten kilometerbasiert. Nachgespräche nach Aufwand — sie sichern, dass das Vereinbarte auch unter Druck hält.
Was das für Ihre Situation bedeutet, klären wir im Erstgespräch — kostenfrei und unverbindlich. Dort zeigt sich meist schon, ob eine Mediation der wirksamste Hebel ist oder ob es einen anderen Rahmen braucht.
Häufige Fragen zur Mediation im Führungsteam
Was ist der Unterschied zwischen einem heißen und einem kalten Konflikt?
Ein heißer Konflikt wird ausgetragen: Es gibt eine offene Auseinandersetzung, die Beteiligten sind bekannt, meist auch allen anderen im Team. Er ist unangenehm, aber bearbeitbar — er liegt auf dem Tisch.
Ein kalter Konflikt wird vermieden. Es gibt keinen Streit, keine Fronten, keine Schuldigen — und trotzdem trägt nichts mehr. Meetings verlaufen höflich und folgenlos, Entscheidungen werden getroffen und nicht umgesetzt, alle sind freundlich. Der Konflikt ist nicht kleiner, er hat nur keinen Ort mehr.
Für die Bearbeitung ist das der entscheidende Unterschied: Beim heißen Konflikt beginnt die Arbeit mit den Beteiligten. Beim kalten muss zuerst herausgefunden werden, wer die Beteiligten überhaupt sind.
Was passiert, wenn nicht alle freiwillig teilnehmen wollen?
Niemand muss Mediation wollen. Skepsis ist normal, Widerwillen auch — beides halte ich aus. Etwas anderes ist es, wenn jemand sich der Klärung grundsätzlich verweigert und nur formal zustimmt, weil der Termin angeordnet wurde. Dann findet keine Mediation statt, sondern ein Termin, den jemand absitzt. Nach außen sieht das aus wie eine gelungene Klärung — tatsächlich ist danach eine Fassade mehr im Raum als vorher.
Ob jemand tatsächlich mitgeht, lässt sich vorher selten feststellen. Es zeigt sich im Prozess — meist an der Stelle, an der etwas gesagt werden müsste. Wenn ich es merke, spreche ich es an. Und dann gibt es zwei Wege, die auch ohne beidseitige Bereitschaft weiterführen:
**Konflikt-Coaching mit der Seite, die will.** Ein Konflikt braucht zwei, aber die Arbeit daran nicht. Wer bereit ist, kann seinen eigenen Anteil klären, seine Handlungsspielräume erweitern und aufhören, Kraft in ein Gegenüber zu stecken, das sich nicht bewegt. Das löst den Konflikt nicht auf — aber es verändert oft genug die Dynamik, dass Bewegung entsteht. Und es gibt Ihnen Ihre Handlungsfähigkeit zurück, unabhängig davon, was der andere tut.
**Die Konstellation verändern, um das Team arbeitsfähig zu halten.** Manchmal ist die ehrliche Antwort, dass diese beiden in dieser Zusammensetzung nicht mehr zusammenfinden. Dann geht es nicht mehr um Mediation, sondern um eine Führungsentscheidung — und die hat mehrere Stufen. Oft reicht eine Veränderung der Rollen: Zuständigkeiten werden so zugeschnitten, dass die beiden nicht mehr in direkter Abhängigkeit voneinander arbeiten müssen. Wo das nicht trägt, kommt ein Wechsel in ein anderes Team in Frage — kein Scheitern, sondern manchmal für beide Seiten die Lösung. Und es gibt Fälle, in denen sich eine Trennung nicht vermeiden lässt; das ist dann eine unternehmerische und arbeitsrechtliche Entscheidung, keine Frage der Konfliktbearbeitung.
Diese Entscheidungen treffe ich nicht. Sie liegen bei der Geschäftsführung. Was ich beitrage, ist die Prüfung davor: Ist die Konstellation wirklich ausgereizt, oder wurde nur nicht geklärt? Und die Begleitung danach: dass das Team versteht, was passiert ist, und nicht in Misstrauen zurückfällt. Ein Wechsel, den niemand einordnen kann, kostet mehr Vertrauen als der Konflikt zuvor.
Beides ist keine Notlösung. Es ist die Antwort auf eine Lage, in der Mediation nicht zur Verfügung steht — und beide sind besser als ein Termin, den einer nur absitzt.
Ist eine Mediation vertraulich — auch gegenüber der Geschäftsführung?
Ja. Vertraulichkeit ist keine Zusatzleistung, sondern die Grundlage, auf der überhaupt etwas gesagt wird. Wer damit rechnen muss, dass seine Aussage weitergetragen wird, sagt das Unverfängliche — und das Unverfängliche ist nie das Problem.
Zu Beginn klären und vereinbaren wir verbindlich, was vertraulich bleibt und was in welcher Form zurückgemeldet wird. Das ist keine Formalie, sondern der erste Arbeitsschritt: Alle wissen, bevor sie sprechen, was mit ihren Aussagen geschieht.
In aller Regel heißt das: Was in Einzelgesprächen gesagt wird, bleibt dort. Keine Aussagen einzelnen Personen zugeordnet, keine Namen, keine Zitate — auch nicht an die Geschäftsführung, auch dann nicht, wenn sie den Auftrag erteilt und die Rechnung bezahlt.
Was zurückgemeldet wird, entscheidet nicht die Geschäftsführung und auch nicht ich allein. Es wird vorher mit dem Team abgesprochen.
In der Regel ist das eine verdichtete Form: das Kraftfeld im Team. Wo Spannung gehalten wird, wo ausgewichen wird, welche Themen umgangen werden, wie die Dynamik läuft. Das ist genug, um die Lage zu verstehen und zu handeln — und es lässt sich nicht auf einzelne Personen zurückrechnen.
Ein Hinweis, der zur Ehrlichkeit gehört: In einem Führungsteam von vier oder fünf Personen ist auch ein verdichtetes Bild manchmal zuordenbar. Deshalb sprechen wir vorher darüber, was in dieser Konstellation überhaupt anonym bleiben kann — und was nicht. Ein Vertraulichkeitsversprechen, das die Gruppengröße nicht hergibt, wäre wertlos.
Die Geschäftsführung erfährt also, woran das Team arbeitet. Sie erfährt nicht, wer was gesagt hat.
Wie lange dauert eine Mediation im Führungsteam?
Das lässt sich vorher nicht sagen, und wer eine feste Zahl nennt, kennt Ihre Situation nicht. Was die Dauer bestimmt, sind vier Dinge:
Motivation. Wollen die Beteiligten tatsächlich, dass sich etwas ändert — oder wollen sie recht behalten?
Verdeckte Absichten. Wenn jemand ein Ziel verfolgt, das er nicht ausspricht, kreist das Gespräch. Solange die eigentliche Agenda nicht auf dem Tisch liegt, führt jede Klärung an ihr vorbei.
Kommunikationsfähigkeit. Ob jemand sagen kann, was ihn beschäftigt, ohne den anderen dabei anzugreifen.
(Selbst-)Reflexionsfähigkeit. Ob jemand den eigenen Anteil sehen kann — nicht als Schuld, sondern als Beitrag zur Dynamik.
Unter günstigen Voraussetzungen lässt sich ein Konflikt gelegentlich in einer einzigen Sitzung so weit klären, dass eine tragfähige Vereinbarung möglich wird. Das klingt kurz, ist es aber nicht: Häufig fehlt nicht die Einsicht, sondern der Anlass und der Raum, sie auszusprechen. Beides stelle ich her — den Rest machen die Beteiligten selbst.
Sind die Voraussetzungen schwieriger, braucht es mehrere Sitzungen. Dann arbeiten wir schrittweise: erst wird sagbar, was ist, dann wird hörbar, was der andere braucht.
Wo ich einen Schlusspunkt setze: Wenn sich auch nach mehreren Sitzungen zeigt, dass die Bedürfnisse der anderen Seite nicht anerkannt werden, spreche ich das offen an. Anerkennen heißt nicht zustimmen — es heißt: Ich sehe, dass das für dich wichtig ist. Wo dieser Schritt nicht gelingt, entsteht keine tragfähige Vereinbarung, sondern ein Formelkompromiss, der beim nächsten Druck wieder aufbricht.
Dann ist es ehrlicher, die Mediation zu beenden und über die Alternativen zu sprechen, als weitere Sitzungen anzusetzen. Ich verlängere keinen Prozess, der nicht trägt.
Was unterscheidet Ihre Arbeit von klassischer Mediation?
Nichts im Verfahren — es ist Mediation. Ich bin Mediator (univ.) und arbeite von München aus als Wirtschaftsmediator: allparteilich, freiwillig, vertraulich. Ich entscheide nicht, sondern strukturiere.
Der Unterschied liegt vor der Mediation.
Klassische Mediation setzt voraus, dass die Konfliktparteien feststehen. Zwei Menschen, ein Streitpunkt, beide am Tisch. Bei einem offenen Konflikt ist das gegeben, und dann ist der Weg kurz.
Im Führungsteam ist es häufig anders. Es gibt keinen benannten Streit, sondern ein Gefüge, in dem etwas nicht mehr trägt. Wer hier vorschnell zwei Personen zusammensetzt, mediiert womöglich den falschen Konflikt — und wundert sich, warum die Spannung bleibt.
Deshalb steht bei mir oft eine Analyse davor. Dafür gibt es zwei Instrumente, die an verschiedenen Stellen ansetzen: Die **Kraftfeldanalyse** klärt, zwischen wem ein Konflikt läuft, der bereits feststeht. Die **Tragfähigkeits-Diagnose** klärt, ob überhaupt ein Konflikt der Treiber ist — oder ob etwas anderes nicht mehr trägt.
Als QM-Auditor (TÜV) kommt eine Unterscheidung hinzu, die in der Mediation selbst nicht vorgesehen ist: ob der Konflikt zwischen Menschen liegt oder von Rollen, Schnittstellen und Zuständigkeiten erzeugt wird. Strukturell verursachte Konflikte lassen sich mit Mediation nicht lösen. Wer das nicht trennt, arbeitet an Symptomen.
Kurz: Das Verfahren ist Mediation. Was ich zusätzlich mitbringe, ist die Klärung davor — wo der Konflikt wirklich sitzt und ob Mediation das richtige Mittel ist.
Wir wissen nicht, wer eigentlich im Konflikt steht. Ist das ein Problem?
Nein, das ist der Normalfall bei kalten Konflikten — und der Grund, warum es die Kraftfeldanalyse gibt.
Wenn ein Konflikt lange nicht ausgesprochen wurde, verliert er seine Kontur. Alle spüren, dass etwas nicht stimmt, und jeder hat eine Vermutung, wo es sitzt. Diese Vermutungen widersprechen sich häufig — und liegen oft alle daneben.
In Einzelgesprächen entsteht ein Bild, das niemand allein hatte: welche Beziehungen tatsächlich unter Spannung stehen, wo ausgewichen wird, welche Themen umgangen werden. Danach ist klar, wer miteinander sprechen muss.
Nicht selten zeigt sich dabei etwas Unerwartetes: Der Konflikt läuft nicht zwischen denen, die im Verdacht standen. Manchmal zeigt sich auch, dass es gar kein Konflikt zwischen Personen ist, sondern eine ungeklärte Rolle oder Schnittstelle, die Reibung erzeugt, egal wer die Stellen besetzt.
Erstgespräch
Sie wissen, woran Sie sind. Und wollen, dass sich etwas bewegt.
Im Erstgespräch klären wir, was in Ihrer Situation trägt — und ob eine Mediation der wirksamste Hebel ist oder ob es einen anderen Rahmen braucht.
Erstgespräch anfragen"In tragfähigen Beziehungen vertrauen wir auch im Konflikt"
Hinter der Fassade aus scheinbarer Höflichkeit stehen oft Konflikte, die jede Kraft rauben. Ich begleite Sie dabei, diese Energie zu befreien, damit Ihr Team nicht mehr gegeneinander, sondern wieder miteinander arbeitet.