Wer neu in eine Gruppe kommt, beobachtet zunächst, wie man es hier macht.
Wie stark diese Orientierung an der Gruppe sein kann, zeigte 2013 ein Feldversuch mit wildlebenden Meerkatzen. Forschende boten verschiedenen Gruppen rosa und blau gefärbten Mais an. In jeder Gruppe war zunächst eine der beiden Farben bitter und wurde deshalb gemieden. Welche Farbe das war, unterschied sich von Gruppe zu Gruppe.
Wir halten ihn für sinnvoll. Wir wissen, dass frühes Erkennen eine aufwendige Behandlung verhindern kann. Nur: Heute drängt etwas anderes. Der Nutzen der Vorsorge liegt in der Zukunft, der Aufwand liegt in der Gegenwart.
Monate später waren beide Farben genießbar. Trotzdem hielten die Tiere an der erlernten Auswahl fest. Jungtiere übernahmen die Vorliebe ihrer Mütter. Besonders bemerkenswert war das Verhalten von Männchen, die in eine andere Gruppe wechselten: Sie gaben ihre bisherige Präferenz auf und folgten der dort geltenden Wahl.
Niemand erklärte ihnen die Regel. Sie beobachteten, wie man es in dieser Gruppe machte – und richteten ihr Verhalten danach aus. Die Forschenden zeigten damit, wie kraftvoll soziales Lernen und lokale Gruppennormen Verhalten prägen können. (van de Waal, Borgeaud und Whiten, Science, 2013)
Menschen sind keine Meerkatzen. Unternehmen sind erheblich komplexer. Der Mechanismus ist dennoch bedenkenswert.
Wie eine Konfliktkultur weitergegeben wird
Unternehmenskultur wird neuen Mitarbeitenden selten vollständig erklärt. Sie wird ihnen vorgelebt.
Neue Kolleginnen und Kollegen beobachten, wie über andere Bereiche gesprochen wird. Sie erleben, wem bei Störungen die Schuld gegeben wird, welche Fragen erwünscht sind und was man besser nicht anspricht. Auf diese Weise übernehmen sie nicht nur Prozesse und Regeln, sondern auch Geschichten, Erwartungen und Feindbilder.
Vielleicht hören sie Sätze wie:
- „Mit denen brauchst du gar nicht erst zu diskutieren.“
- „Die denken ohnehin nur an ihren eigenen Bereich.“
- „Warte lieber ab, bevor du denen etwas zusagst.“
Solche Sätze enthalten oft die verdichtete Erfahrung vieler zurückliegender Konflikte. Für diejenigen, die sie aussprechen, sind sie nachvollziehbar. Für neue Mitarbeitende werden sie jedoch leicht zu einer geliehenen Gewissheit: Sie übernehmen eine Vorsicht oder Abwertung, bevor sie selbst eine entsprechende Erfahrung gemacht haben.
Genau deshalb ist der Eintritt neuer Mitarbeitender ein wichtiger Moment der Konflikt-Prävention. Noch sind die alten Zuschreibungen nicht zu eigenen Erfahrungen geworden. Noch lässt sich erleben, dass Zusammenarbeit auch anders möglich ist.
Management Summary
- Konfliktmuster können in einem Unternehmen weiterwirken, obwohl die Menschen, auf deren Erfahrungen sie beruhen, längst gegangen sind.
- Neue Mitarbeitende orientieren sich nicht nur an Regeln, sondern vor allem daran, welches Verhalten im Alltag vorgelebt und akzeptiert wird.
- Konflikt-Prävention ermöglicht früh eine andere gemeinsame Erfahrung, bevor überlieferte Zuschreibungen zu eigenen Gewissheiten werden.
- Perspektivwechsel, Simulation und eingeübte Deeskalation helfen, auch unter Druck miteinander arbeitsfähig zu bleiben.
- Ein Workshop kann einen Kulturwandel anstoßen. Dauerhaft wird er erst durch Führung, passende Prozesse und Wiederholung im Alltag.
Wichtig – aber nicht dringend
Trotzdem wird Konflikt-Prävention in Unternehmen häufig vertagt. Sie teilt damit das Schicksal vieler Vorsorgeuntersuchungen.
Solange kein Zahn schmerzt, lässt sich der Termin leicht verschieben. Wir halten ihn für sinnvoll. Wir wissen, dass frühes Erkennen eine aufwendige Behandlung verhindern kann. Nur: Heute drängt etwas anderes. Der Nutzen der Vorsorge liegt in der Zukunft, der Aufwand liegt in der Gegenwart.
Mit Konflikt-Prävention in der Zusammenarbeit verhält es sich ähnlich.
Solange der Alltag funktioniert, erscheint es nicht besonders dringlich, in die Beziehung zwischen zwei Bereichen oder Berufsgruppen zu investieren. Entscheidungen werden getroffen, Abstimmungen gelingen meistens und Spannungen lassen sich noch übergehen. Erst wenn ein Konflikt Zeit, Vertrauen und Leistung kostet, wird aus Vorsorge eine Reparatur.
Dann ist nicht nur das aktuelle Problem zu klären. Meist sitzt die gemeinsame Vorgeschichte bereits mit am Tisch.
Konflikt-Prävention hat deshalb ein Wahrnehmungsproblem: Wenn sie wirkt, bleibt etwas aus.
Es gibt weniger Eskalationen, weniger Rückzüge und weniger zeitraubende Schleifen. Informationen werden früher geteilt. Menschen fragen nach, bevor sie dem anderen eine Absicht unterstellen. Vieles davon erscheint später selbstverständlich.
Die Kosten unterlassener Prävention werden dagegen erst sichtbar, wenn die Zusammenarbeit bereits leidet:
- Entscheidungen werden verzögert oder nur halbherzig umgesetzt.
- Schnittstellen sichern sich gegeneinander ab.
- Wichtige Informationen erreichen die andere Seite zu spät.
- Sachliche Differenzen werden mit früheren Kränkungen aufgeladen.
- Menschen investieren Energie in Selbstschutz statt in die gemeinsame Aufgabe.
- Gerade deshalb landet Konflikt-Prävention leicht im Feld „wichtig, aber nicht dringend“.
Das ist verständlich. Es ist nur nicht folgenlos.
Ein Konflikt ist selten nur der gegenwärtige Konflikt
Auch ein geklärter Konflikt verschwindet nicht immer spurlos. Menschen können einander verzeihen und sich dennoch daran erinnern, wie sie sich in einer schwierigen Situation erlebt haben.
Bleibt ein Rest an Misstrauen oder Vorsicht zurück, wird er beim nächsten Konflikt leichter aktiviert. Eine knappe Antwort klingt dann nicht nur knapp. Sie erinnert an frühere Geringschätzung. Eine ausbleibende Information ist nicht bloß ein Versäumnis. Sie scheint zu bestätigen, was man über die andere Seite längst zu wissen glaubt.
So entstehen mit der Zeit Konfliktdramen, die von außen unverhältnismäßig wirken. Für die Beteiligten sind sie vollkommen nachvollziehbar: Beim aktuellen Konflikt sitzt der vorherige mit am Tisch.
Prävention bedeutet deshalb nicht, jeden Konflikt vermeiden zu wollen. Das wäre weder möglich noch wünschenswert. Unterschiedliche Perspektiven gehören zu jeder Zusammenarbeit, in der Menschen Verantwortung tragen.
Es geht darum, früh Bedingungen zu schaffen, unter denen Unterschiede angesprochen werden können, ohne dass daraus Abwertung, Rückzug oder Vergeltung entstehen.
Verständnis lässt sich nicht verordnen
An dieser Stelle reichen Appelle nicht aus.
„Wir müssen besser zusammenarbeiten“ ist schnell gesagt. Wer die Arbeitswirklichkeit der anderen Seite nicht kennt, kann diesen Satz aufrichtig bejahen – und unter Druck dennoch in vertraute Deutungsmuster zurückfallen.
In Workshops, die ich innerhalb eines umfassenderen Kulturprogramms moderiere, treffen neue Mitarbeitende aus zwei eng verbundenen Berufsfeldern aufeinander. Viele können sich kaum vorstellen, weshalb zwischen ihnen einmal ernsthafte Konflikte entstehen sollten.
Die Aufgabe besteht deshalb nicht darin, ihnen die drohende Gefahr möglichst eindringlich auszumalen. Sie sollen selbst erfahren, weshalb die Zusammenarbeit mit der anderen Berufsgruppe für ihre eigene Arbeit entscheidend ist.
Aus Funktionen werden Menschen
Zu Beginn erzählen die Teilnehmenden, weshalb sie ihren Beruf gewählt haben. Das klingt unspektakulär. Tatsächlich verändert es den Blick: Auf der anderen Seite sitzt nicht mehr nur eine Funktion, sondern ein Mensch mit einer Geschichte, einer Motivation und einem eigenen Verständnis von guter Arbeit.
Annahmen treffen auf Erfahrungen
Anschließend beschreiben beide Berufsgruppen getrennt, was sie für die Aufgaben und Herausforderungen der jeweils anderen halten. Bei der Präsentation treffen diese Annahmen auf die Erfahrungen der anderen Seite.
Dabei geht es nicht darum, falsche Antworten vorzuführen. Sichtbar wird vielmehr, wie klein der Ausschnitt ist, den der eigene Arbeitsplatz von einer gemeinsamen Situation zeigt.
Beide Seiten handeln in derselben Wirklichkeit. Sie nehmen sie jedoch aus verschiedenen Positionen, mit unterschiedlichen Informationen und unter unterschiedlichem Handlungsdruck wahr.
Der mögliche Konfliktpartner wird zum Coach
Wissen allein verändert noch wenig. Deshalb wechseln die Teilnehmenden in einer realitätsnahen Simulation an den Arbeitsplatz der anderen Berufsgruppe.
Dort werden sie von genau den Menschen gecoacht, deren Tätigkeit sie kennenlernen. Eine kleine Störung erhöht den Druck. Plötzlich müssen sie selbst mit begrenzten Informationen umgehen, Verantwortung übernehmen und eine Lösung finden.
Der Perspektivwechsel bleibt nicht im Kopf. Er wird körperlich erfahren.
Und es geschieht noch etwas: Der mögliche spätere Konfliktpartner wird in diesem Moment zum Coach und Helfer. Die andere Seite wird nicht als Hindernis erlebt, sondern als jemand, dessen Wissen zum Gelingen beiträgt.
Konfliktdeeskalation wird geübt
Erst danach untersuchen wir Situationen aus der Praxis, in denen Zusammenarbeit eskalieren kann. Die Teilnehmenden lernen, zuzuhören, das Gehörte zu spiegeln und das eigene Anliegen klar auszudrücken. Elemente der Gewaltfreien Kommunikation helfen dabei, Beobachtung, Bewertung, Bedürfnis und Bitte voneinander zu unterscheiden.
Anschließend spielen sie dieselbe Situation erneut.
Nicht mit dem Anspruch, jede Meinungsverschiedenheit zu verhindern. Sondern mit der Erfahrung, dass unterschiedliche Perspektiven nicht zwangsläufig in einen Konflikt führen müssen – und ein Konflikt nicht zwangsläufig eskalieren muss.
Was Konflikt-Prävention zur Leistungsfähigkeit beiträgt
Konflikt-Prävention ist kein Harmonieprogramm. Ihr wirtschaftlicher Wert liegt nicht darin, dass sich alle jederzeit gut verstehen.
Leistungsfähige Zusammenarbeit zeigt sich gerade unter Druck:
- Informationen werden geteilt, obwohl die Lage unangenehm ist.
- Rückfragen werden nicht vorschnell als Kritik gewertet.
- Fehler können angesprochen werden, bevor sie größere Folgen haben.
- Unterschiedliche Einschätzungen werden genutzt, statt persönlich genommen.
- Beteiligte suchen gemeinsam nach einer Lösung, statt Verantwortung weiterzureichen.
Wo Menschen die Bedingungen der anderen Seite kennen, interpretieren sie deren Verhalten seltener vorschnell als Unfähigkeit, Gleichgültigkeit oder mangelnden Respekt. Das verhindert nicht jede Spannung. Es senkt jedoch die Wahrscheinlichkeit, dass aus einer Störung ein Beziehungskonflikt und aus diesem ein dauerhaftes Muster wird.
Genau darin liegt der Beitrag zur Leistungsfähigkeit: Das System bleibt auch dann arbeitsfähig, wenn nicht alles nach Plan läuft.
Ein Workshop verändert noch keine Kultur
Ein einzelner Workshop kann eine über Jahre entstandene Unternehmenskultur nicht verändern. Wer das verspricht, unterschätzt die Beharrungskraft von Routinen, Führung, Strukturen und informellen Regeln.
Ein Workshop kann jedoch eine andere gemeinsame Erfahrung ermöglichen. Er kann Menschen früh miteinander in Beziehung bringen, eigene Annahmen überprüfbar machen und Handlungsmöglichkeiten für spätere Spannungen eröffnen.
Damit daraus Kulturveränderung wird, braucht diese Erfahrung anschließend Rückhalt:
- Führungskräfte, die respektlose Abwertung nicht dulden,
- Prozesse, die rechtzeitige Information ermöglichen,
- Räume, in denen schwierige Erfahrungen besprochen werden können,
- und die Bereitschaft, bei Rückfällen nicht sofort in die alte Schuldlogik einzusteigen.
Kulturwandel beginnt nicht mit einem neuen Satz an der Wand. Er beginnt mit einer anderen Erfahrung – und wird tragfähig, wenn diese Erfahrung im Alltag wiederholt und geschützt wird.
In tragfähigen Beziehungen vertrauen wir auch im Konflikt.
FAQ zur Konflikt-Prävention in der Zusammenarbeit
Was bedeutet Konfliktprävention im Unternehmen?
Konfliktprävention schafft früh Bedingungen, unter denen unterschiedliche Perspektiven angesprochen werden können, ohne dass daraus Abwertung, Rückzug oder Vergeltung entstehen. Sie will Konflikte nicht abschaffen, sondern ihre unnötige Eskalation verhindern.
Warum wirken alte Konflikte weiter, obwohl die Beteiligten nicht mehr im Unternehmen sind?
Erfahrungen früherer Beteiligter bleiben in Erzählungen, Erwartungen und informellen Regeln erhalten. Neue Mitarbeitende übernehmen diese Deutungen häufig, bevor sie selbst Erfahrungen mit der anderen Seite gesammelt haben.
Wie lässt sich verhindern, dass neue Mitarbeitende alte Konfliktmuster übernehmen?
Sie brauchen früh eigene Erfahrungen mit der anderen Seite. Persönliches Kennenlernen, gemeinsamer Perspektivwechsel, realitätsnahe Simulationen und eingeübte Konfliktdeeskalation machen eine andere Form der Zusammenarbeit konkret erlebbar.
Kann ein einzelner Workshop die Unternehmenskultur verändern?
Nein. Ein Workshop kann eine andere gemeinsame Erfahrung ermöglichen und neue Handlungsmöglichkeiten eröffnen. Damit daraus Kulturwandel entsteht, braucht es anschließend Rückhalt durch Führung, geeignete Prozesse und Wiederholung im Arbeitsalltag.
