Ostern. Ein Gespräch mit einer Führungskraft, mit der ich im vergangenen Jahr fünf Tage zusammengearbeitet habe.
Er sagt: „Bei uns halten gerade viele einfach die Füße still. Aus Angst. Das Unternehmen kündigt mittlerweile auch Führungskräften.“
Ich höre zu.
Was er beschreibt, beobachte ich derzeit in vielen Unternehmen: Wenn Führungskräfte aus Angst Entscheidungen vermeiden, Verantwortung absichern und kritische Themen liegen lassen, verliert ein Führungsteam schleichend seine gemeinsame Handlungsfähigkeit.
Alle arbeiten weiter. Und jeder Einzelne hat gute Gründe für sein Verhalten.
Das macht die Situation so gefährlich.
Wenn Absicherung wichtiger wird als Entscheidung
Die Energie fließt zunehmend in Absicherung statt in Entscheidungen. In Schweigen statt in Gespräche. In Fassadenpflege statt in den Markt.
Entscheidungen dauern länger oder werden vertagt. Verantwortung wandert nach oben. Risiken werden gesehen, aber nicht ausgesprochen. Vorhaben verlieren Tempo.
Der rosa Elefant im Raum heißt in solchen Momenten nicht unbedingt Konflikt.
Er kann auch Angst heißen.
Und Angst muss keineswegs laut sein. Im Gegenteil: Nach außen kann ein solches Führungsteam erstaunlich ruhig wirken. Meetings finden statt, Entscheidungen werden protokolliert, Zuständigkeiten sind verteilt.
Nur getragen wird immer weniger.
Was Handlungsunfähigkeit wirklich kostet
Die Kosten stehen selten als eigene Position in der GuV.
Sie entstehen in Entscheidungsschleifen. In Projekten, die langsamer werden. In Verantwortung, die immer wieder bei denselben Personen landet. In Führungskräften, die ihre Energie darauf verwenden, keinen Fehler zu machen, statt etwas voranzubringen.
So kann individuell vernünftiges Verhalten kollektiv zum Problem werden.
Wer um seine Position fürchtet, hat gute Gründe, vorsichtig zu sein. Wenn jedoch alle vorsichtiger werden, fehlt dem Führungsteam irgendwann genau das, wofür es da ist: gemeinsam Orientierung geben, Entscheidungen tragen und auch unter Druck handlungsfähig bleiben.
Was ich ihm geantwortet habe
Es braucht Mut, um zu handeln.
Aber wichtiger ist die Frage: Wofür lohnt es sich?
Welchen Mehrwert schaffen wir, wenn wir unsere Ziele erreichen? Für unsere Kunden, für das Unternehmen, für die Menschen, die auf unsere Entscheidungen angewiesen sind?
Wer darauf eine klare Antwort hat, kann auch unter Druck Verantwortung übernehmen.
Nicht aus Leichtsinn. Sondern weil er weiß, wofür es sich lohnt, den Kopf hinzuhalten.
Eine Frage zum Schluss
Wenn Sie Ihr Führungsteam heute fragen würden:
„Wofür lohnt es sich hier, den Kopf hinzuhalten?“
Wie ähnlich wären die Antworten?
Wenn die Antworten weit auseinanderliegen – oder die entscheidenden Antworten gar nicht ausgesprochen werden –, lohnt sich genaueres Hinsehen.
Denn Angst ist nur eine mögliche Ursache. Ebenso können ungeklärte Verantwortung, unterschiedliche Ziele, schwelende Konflikte oder fehlendes Vertrauen die gemeinsame Handlungsfähigkeit bremsen.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht vorschnell:
Welche Maßnahme brauchen wir?
Sondern zunächst:
Was hält dieses Führungsteam tatsächlich davon ab, gemeinsam zu handeln?
Was können Sie jetzt konkret tun?
Wenn Konflikte im Führungsteam sichtbar werden, stellt sich oft die Frage: Wo beginnen wir?
Das hängt davon ab, wo Sie gerade stehen.
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Erst verstehen, dann handeln.
Denn erst wenn klar ist, was die gemeinsame Handlungsfähigkeit gefährdet, lässt sich sinnvoll entscheiden, welche Intervention wirklich weiterhilft.
